Саботаж при внедрении программных продуктов
Каждое внедрение нового программного обеспечения складывается не только из технических решений, которые будут реализованы. В каждом внедрении есть психологическая составляющая, складывающаяся из того, насколько компания готова к внедрению – необходимо отдельно рассматривать готовность руководства, и готовность рядовых сотрудников. И как часто бывает, цели на проекте руководства, и цели сотрудников, очень сильно различаются. Руководство внедряет систему для того, чтобы получать больше прибыли, сделать прозрачной систему управления предприятием, увеличить скорость выполнения процессов на предприятии. Это, как правило, ведет к обратной реакции сотрудников.
И тут возникает такое привычное, для внедрений, явление – саботаж. Причины возникновения саботажа могут быть разные:
- Сотрудник не желает обучаться новой системе, или новым функциям, предоставленным в системе;
- Сотрудник имеет какую-либо выгоду с предприятия. При внедрении новой системы, или новых функций, его выгода может уменьшиться, или вовсе исчезнуть;
- У сотрудников может быть договоренность с конкурентами. Данный вариант самый опасный, так как сотрудник может "сливать" информацию конкуренту. А как известно, никакому конкуренту не нужно, чтобы Ваша компания развивалась, и шла вперед. Он заинтересован в слабом конкуренте;
- Перевод внимания проблемных ситуаций со своего участка на проблемы при внедрении системы.
Конечно, не все сотрудники такие, но в каждой компании, есть один, или еще хуже, группа сотрудников, которые саботируют внедрение любых новшеств на предприятии.
Почти на каждом внедрении приходиться сталкиваться с саботажем. И главную роль здесь играет руководство. Если руководство пойдет на "поводу" у сотрудников, и отступит от принятых ранее планов, то в дальнейшем, можно поставить крест на таком предприятии. Внедрение любых новшеств на таком предприятии будет невозможным. В итоге, оно окажется аутсайдером на рынке, и вскоре закроется.
Самая важная задача руководителя – не идти на поводу у таких сотрудников, выделить их, и предпринять меры по устранению саботажа, наладить нормальную работу предприятия.
Как выделить саботажника на предприятии – такой сотрудник всегда будет приходить к руководству, и докладывать даже о самых малых проблемах на предприятии, делая "из мухи слона". При этом он будет рассказывать, как ему плохо и неудобно работать в новой системе, какая она плохая, и какие в ней ошибки. При этом руководство будет тратить на разбор ситуации часы, когда решение находиться в минутах. При этом, "Внедренцам" он будет преподносить другую информацию – какая система хорошая, что проблемных ситуаций нет, или их мало. Так сказать, "друг всем".
Конечно, такая ситуация руководство вскоре не устроит, и оно уже будет готово почти расстаться с внедренцем, думая, что это его вина, что он выбрал не ту компанию-"Внедренца", и т.д. и т.п.
Но выход из нее заключается совершенно в другом. Необходимо выделить группу внедрения (если она еще не выделена), в которую войдут сотрудники "Внедренца", и сотрудники "Заказчика". В состав группы внедрения необходимо ввести и сотрудника-саботажника, так сказать "приобщить его к делу", чтобы он занимался не разрушением системы, а ее созиданием. Соответственно, на группу внедрения будут наложены соответствующие задачи, и ответственность. Задачи по правильности работы системы, возникающие ошибки, предложения по автоматизации (без изменения глобальной политики), должна решать именно группа внедрения. Вопросы же перспектив развития необходимо выносить на совещание с руководством компании. Таким образом, группа внедрения будет отвечать за работоспособность системы, не отвлекая руководство на решение мелких вопросов. У руководства и так задач много.